Онлайн книга по продакт‑менеджменту

Глава 12

Этапы развития компании и ее продукта

Заполните форму и получите ссылку с презентациями, и подробными видео‑лекциями на свою почту!

В этой главе мы поговорим о связи компании и ее продукта, об этапах становления, факторах успеха и распространенных ошибках в развитии. И, конечно, коснемся вопроса, какова роль менеджера продукта или основателя компании на каждом из этапов.

Развитие продукта начинается задолго до его появления. Оно неразрывно связано с развитием самой компании. Не секрет, что сегодня существует множество компаний “одного продукта”, таких как Facebook или TikTok. И все этапы развития фирмы непосредственным образом влияют на сам продукт. С другой стороны, каждый релиз — это также очередной этап развития, который может изменить очень многое. Именно поэтому трек продукта состоит из трех составляющих.

В вопросах развития самой компании я предлагаю ориентироваться на труд Ицхака Адизеса, который всю свою жизнь изучает компании: их уникальные особенности и общие черты. Институт Адизеса помогает компаниям выживать и развиваться в сложных условиях, а книга “Управление жизненным циклом корпораций”, впервые выпущенная в 1988 году, до сих пор издается.

Кстати, г-н Адизес консультирует немало российских компаний, включая Сбербанк и Росатом, а также правительственные структуры. Ведь по сути страна — тоже большая компания. На YouTube можно найти множество лекций г-на Ицхака Адизеса, и в каждой из них есть полезная информация для всех, кто интересуется управлением бизнесом: от мелкого до крупного.

Этапы развития компании

Но перейдем к нашей теме. Согласно подходу Адизеса любая организация развивается по одному и тому же закону. Этапы развития отражены на кривой.

Все компании проходят 10 этапов. Они переходят из одной стадии в другую, пока не закончится их жизненный цикл, как живые организмы. Несмотря на уникальность, конкретные продукты, отрасли или географию, компании сталкиваются с одним и тем же набором вызовов и сложностей.

В такой парадигме успех — это способность менеджмента компании управлять переходом от одной стадии к другой, последовательно решать возникающие проблемы, справляться с вызовами конкуренции, ростом бизнеса, адаптироваться к появлению новых технологий, изменениям условий работы и так далее. Поэтому нужно руководствоваться 5 основными правилами работы с этапами развития компании.

1. Проблемы в компании есть всегда!

Появление проблем — естественный и даже желательный процесс. Если у компании нет проблем, значит она просто мертва. Вознаграждение хорошего менеджера за решение текущих проблем — это список новых проблем, вызванных ростом компании. Чем выше скорость роста компании и рыночных изменений, тем больше проблем и сложнее задачи.

2. Проблемы нужно признавать как можно быстрее.

Роль руководителя не в предотвращении проблем, а в быстром их решении. Сосредоточьте все усилия на том, чтобы компания могла быстро понимать, признавать и решать возникающие проблемы. Впоследствии скорость реакции на проблемы и способность быстро решить любой сложный вопрос станут вашим конкурентным преимуществом.

3. Решайте сначала аномальные проблемы.

В своей работе вы будете сталкиваться с проблемами разной сложности. Часть проблем будут естественными, а часть будут носить аномальный характер. Естественные проблемы — сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы — сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия, но возникают. В условиях ограниченных ресурсов всегда приступайте к решению аномальных проблем. Естественные проблемы могут исчезнуть сами собой, но аномальные сложности приведут к падению эффективности.

4. Не нужно «изобретать велосипед».

Большинство возникающих проблем являются одинаковыми для всех организаций. Вы сэкономите много времени, используя модель жизненного цикла предприятия в управлении бизнесом. Зная действия и требования, которые необходимы для перехода между разными фазами развития компании, вы снизите влияние проблем на продажи и сгладите переход.

5. Расцвет — самая важная стадия и основной источник молодости компании.

Единственное отличие жизненного цикла предприятия от жизненного цикла человека в том, что живые существа неизбежно умирают, а организации могут жить вечно. Возраст компании в концепции жизненного цикла никак не связан с хронологическим возрастом бизнеса, численностью работников и размером активов. Возраст компании в теории жизненного цикла Адизеса определяется балансом между гибкостью и контролем. Даже через два года существования компания уже может быть при смерти или через 50 лет быть все еще в Юности. Когда организация находится на стадии «расцвет» — она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс, благодаря постоянному перерождению.

Зарождение

Первый этап существования любой компании — это зарождение.

На этом этапе любая идея поддается активной критике, которая может привести к закрытию бизнеса, если основатель компании не выдержит ее напора и сдастся при появлении первых проблем и сложных вопросов.

Успешного пройти стадию зарождения удается тем фаундерам, которые испытывают твердую уверенность в своей идее. На этом этапе важны быстрая валидация идеи, доработка до «готового» состояния и сбор доказательств в пользу создания бизнеса.

Естественные проблемы и ошибки этапа:

Наиболее опасные аномальные проблемы:

Младенчество

Вторая стадия развития бизнеса — это младенчество, когда вы сталкиваетесь с огромным ворохом сложностей, словно молодые родители. На этом этапе больше всего должны пугать отсутствие стресса и проблем. Обычно это означает, что компания функционирует неправильно и погибает.

На этом этапе необходим быстрый рост продаж (ведь они растут с нуля!). Все усилия нужно направить на создание продукта и работу с клиентами, опираясь на жесткую централизованную систему принятия решения. Ценный персонал можно привлекать в режиме аутсорсинга, чтобы максимально быстро решить ключевые задачи.

В числе нормальных сложностей на этапе младенчества можно выделить:

Проблемы, связанные с первым опытом использования продукта или услуги конечными покупателям.
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и сложности на этапе разработки готового продукта).
Изменение первоначальной концепции продукта в процессе разработки.
Недостаток правил и процедур для эффективного управления.
Частое совершение ошибок сотрудниками и руководителем компании.
Недостаток управленческих навыков и делегирования.
Быстрое принятие решений без изучения всех тонкостей вопроса приводит к новым проблемам.
Отрицательный денежный поток.
Высокая нагрузка на работников компании.

Но больше всего фаундера должны пугать аномальные для младенчества проблемы:

Неспособность компании наладить обратную связь с потребителями и решить проблемы с продуктом.
Постоянный перенос выпуска продукта по причине внесения мелких правок.
Выпуск «сырого» продукта на рынок.
Чрезмерный контроль, который парализует работу.
Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок.
Руководитель не слушает обратную связь и не идет не контакт.
Медленное принятие решений и чрезмерный анализ ситуации.
Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный денежный поток.
Нецелевое и неэффективное использование инвестиций.

Стадия высокой активности

Если компания успешно преодолела стадию младенчества, начинается высокая активность и рост. На этом этапе опаснее всего попасть в «Ловушку основателя», замкнуть на себе все процессы в компании, когда у вас нет времени на анализ и решение всех задач.

Делегирование полномочий становится особо важным навыком в компании.

На этом этапе часто возникают:

Излишняя уверенность компании в успехе.
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях.
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль.
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств.
Низкая управленческая компетентность руководителя.
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов.

Но опаснее всего оказываются:

Высокомерие от руководящих постов.
Высокая приоритетность каждый задачи.
Преждевременный акцент на прибыльности.
Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств.
Недостаток делегирования и дистанционное руководство.
Отток ключевых людей компании.
Слабый подбор, обучение и адаптация персонала.

Юность

Для юности характерен рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании.

В этот момент нужно ограничивать гибкость и улучшать внутренние процессы управления компании. Вам потребуется разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. Везде должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти, причем это справедливо для каждого подразделения.

В числе естественных проблем Юности:

Низкий корпоративный дух и моральный настрой сотрудников.
Вражда между старыми и новыми сотрудниками.
Отсутствие целей и фокуса на прибыль.
Низкий уровень делегирования полномочий и децентрализации управления.
Периодическое (временное) замедление работы компании в результате смены целей.
Снижение фокуса и слабое управление ростом продаж.

Опасность для компании на этом этапе представляют:

Снижение уважения и доверия к руководству.
Уход ценных сотрудников из компании.
Невозможность контролировать прибыльность бизнеса.
Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления.
Рост прибыли при снижении продаж.
Полное отсутствие делегирования полномочий и децентрализации управления.
Отсутствие развития и «паралич» организации в результате смены стиля управления.
Снижение инвестиций в развитие бизнеса.

Расцвет

Расцвет — самый приятный этап развития компании. Но и тут возникают проблемы. Очень часто они произрастают из желания владельца или руководителя сохранить все как есть.

На этом этапе часто говорят: «Все итак работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать».

Но как только компания начинает «стоять на месте» и перестает прикладывать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть.

В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может быть растянутым во времени.

При успешном прохождении предыдущих этапов продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, постепенно переходя в стагнацию.

Успешно закрепиться на стадии расцвета можно лишь ежедневно прилагая усилия к развитию. Даже достигнув своего пика нужно работать над замедлением устаревания технологий. Ведь конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются. Для сохранения “золотого века” нужно постоянное улучшение продукта и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает открывать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Сохраняя баланс между гибкостью и контролируемостью позволит компании надолго быть «молодой»:

Новый продукт заменяет собой старый, сохраняя расцвет организации. И на рынке существует множество примеров такой активности.

Microsoft начинала с операционной системы, потом завоевала рынок офисных приложений и корпоративных служб. Теперь компания развивает облачные услуги, и прибыль от того бизнеса уже сравнялась с другими направлениями деятельности. Это и есть перерождение!

То же самое можно сказать про Amazon, продававший книги, потом “все что угодно”, а теперь востребованные во всем мире Amazon Web Services (AWS).

Этапы старения

Эта часть кривой Адизеса не так интересна нам сегодня, потому что самые большие проблемы возникают на уровне роста, и до “расцвета” нужно еще дойти. Но о них стоит сказать несколько слов, чтобы было понятно, почему никто не замечает старения в умирающих компаниях:

Стабильность — продажи не снижаются и не растут. Менеджмент перестает следить за изменениями рынка, компания отрывается от реальности и движется к стадии аристократии.

Аристократия — прекращение инвестиций в новые точки роста, переход к консервативной политике. На этом этапе характерно увеличение головного офиса, улучшение условия труда управленцев. Никто уже не думает о клиентах, а поэтому начинается снижение продаж, но акционеры не знают об этом, потому что менеджмент скрывает и маскирует эти проблемы в отчетах.

Ранняя бюрократия — падение продаж сопровождается поиском виноватых, увольнением части управляющего персонала. Но при этом не решаются основные проблемы, а видимая активность руководства скрывает факт старения.

Бюрократия — новые правила и контроль, максимальный формализм. Бизнес окончательно теряет эффективность, а значит и доходы.

Смерть — неизбежная стадия при потере субсидирования. В результате компанию ждет продажа за бесценок или просто закрытие. Соответственно, речь идет о завершении истории продукта.

Преждевременная смерть

К сожалению, смерть компании бывает и преждевременной. Она может произойти на любом этапе роста.

В фазе Зарождения вы можете перепутать идею и увлечение, поверить жесткой критике со стороны. Тогда продукт так и не появится. Точка.

Смерть в Младенчестве возможна, если совершать ошибки, характерные для этого этапа. Обычно такое положение дел связано с нехваткой сил, капитала и отсутствием инвестиций.

Когда дело доходит до Высокой активности, опаснее всего оказывается “Ловушка основателя”. Владелец оказывается не готов поделиться своими полномочиями, а компания должна расти. Если затормозить рост на этом этапе, бизнес может погибнуть.

В Юности часто встречаются неправильные управленческие шаги, которые приводят к преждевременному старению. Например, если наемный менеджер увольняет фаундера, по мнению Адизеса, это почти всегда приводит к преждевременному старению. Кстати, в свое время Стива Джобса уволили из Apple, и у компании все стало не так уж гладко, пока он не вернулся обратно.

Иногда наемный менеджер не справляется и уходит. В этом случае основатель возвращается на позицию CEO. Тут компания может откатиться на предыдущие этапы и уйти в деградацию.

Идеальный вариант перехода в Расцвет и закрепления на этой стадии — если наемные менеджеры берут руководство бизнесом на себя, оставляя фаундера в совете директоров, а также сохраняя ключевых сотрудников.

Ведь в конечном счете цель любой компании — выйти на уровень расцвета и задержаться на нем, желательно, навсегда.

Развитие продукта

Опускаясь на уровень развития самого продукта, я всегда обращаю внимание на широту аспектов этого процесса. Этапы развития очень хорошо видны на фреймворке Pragmatic Institute. Два года назад я сделал свой fork этого фреймворка, который более применим в моей работе в Acronis.

Желтая линия делит всю активность на стратегические (долгосрочное влияние) и тактические (краткосрочное влияние) задачи. Эффект от стратегических действий не виден сразу, но он оказывает постоянное воздействие. Все задачи из этого фреймворка имеют отношение к развитию продукта или бизнеса в целом.

И самое важное — понимать, что каждым блоком фреймворка кто-то должен заниматься. Это может быть один человек или несколько, но каждую активность нужно продвигать, потому что они необходимы для успеха.

Для этого нужно взять каждый квадратик и задаться вопросом: Кто занимается Market Problems? Какие процессы? Кто ответственен? Какие результаты? Таким образом, контроль за развитием продукта по фреймворку помогает ничего не забыть.

Ведь нередко бывает так, что крутые технари делают шикарный продукт, но они не подумали о работе с рынком, об отношениях с партнерами или о том, как сделать правильный прайс. В результате цикл развития может быть не завершен, и продукт (а с ним и компания) не займет свое место на рынке. Чтобы этого не происходило, каждый человек должен делать то, что у него получается. Так что руководителю или менеджеру продукта нужно найти человека, ответственного за каждый из блоков.

Но за какие задачи браться сначала? На этот вопрос отвечает переработанный фреймворк с выделенными этапами.

Обратите внимание, что нужно постоянно и регулярно повторять часть активностей. Например, исследовать рынок, искать новые фичи, составлять требования. Это те активности, которые никогда не прекращаются, и на изображении они выделены закрученной стрелкой.

Используя этот вид, вы можете двигаться от первого блока (Market) к последующим, постепенно формируя для себя ответы на вопросы, которые стоят за каждым элементом (определение рынка, конкурентный анализ, понимание своей технологической экспертизы и уникальных компетенций). Следующий блок — Business, потом Product и так далее.

Этапы развития релиза

Когда речь идет об этапах выпуска релизов нужно помнить, что этот процесс никогда не прекращается. О том, как готовятся релизы, собираются требования и составляется бэк-лог, мы уже говорили в предыдущих лекциях, и вы можете вернуться к этой теме в оглавлении (в начале поста).

Но кроме этого, менеджеру нужно понимать, что циклы выпуска релизов постоянно накладываются друг на друга и продакт-менеджер находится в непрерывной коммуникации со всеми командами и участниками процесса выпуска новых версий продуктов.

С точки зрения менеджера продукта работа с релизами выглядит следующим образом:

Какой момент времени не возьми — всегда идет работа либо над текущим релизом (Release 1 на схеме), или уже над следующим — Release 2; или над обоими одновременно, но на разных стадиях.

Процессы которые длятся без остановки:

сбор запросов на функционал (feature requests);
приоритизация фичей в бэклоге;
общение с командой R&D.

Процессы которые плавно перетекают один в другой в то время, когда идет работа над релизом:

Планирование, что войдет в следующий релиз (scope planning).
Написание требований к разработке (feature description\requirements document).
Подготовка UI макетов.
Kick-off сессии с разработчиками, чтобы донести до них информацию о фиче, ее ценности и ожидаемом функционале.
Сессии с QA командами, чтобы разъяснить тест-кейсы.
Ревью готовых фичей в новом релизе.
Работа с техническими писателями, чтобы они создали документацию покрывающую новые фичи.
Общий обзор бета-билда, с тем чтобы завалидировать его качество и функционал.
Релиз продукта (об этом в отдельном посте).

Как видим из графика, надо начинать планировать скоуп следующего релиза еще в середине текущего релиза. А в то время когда надо делать запуск продукта, вы уже дописывайте feature description к новым фичам. Так что эта печка не останавливается никогда, и не все могут выдержать такой темп. Но самые сильные пожинают плоды в виде успешного и любимого продукта.

Заключение

Вот и подошла к концу наша книга по управлению разработкой продукта. Мы обсудили все этапы подготовки к созданию продукта, коснулись сложностей и необходимых компетенций и завершили рассмотрением этапов развития. Каждый продукт и компания — словно живой организм, и если вы берете на себя роль менеджера по продукту, то вам придется контролировать его развитие, следить за его “здоровьем”, проверять соответствие состояния нужному этапу и обеспечить наличие ответственных за каждый элемент фреймворка.

Я желаю успеха всем начинающим предпринимателям и менеджерам, а также буду рад любым вопросам или комментариям по итогам прочтения данной книги!

Буду признателен за поддержку автора этой книги с помощью доната по ссылке https://pay.cloudtips.ru/p/d14b640c

Хотите просмотреть подробную видео-лекцию по этой теме? Доступ к платной записи (1,5 часа) предоставляется после оплаты.

‹ Содержимое книги